Warum die Nachfolge nicht mit der Nachfolge beginnt

So machen Sie Ihr Unternehmen nachfolgefähig

Irgendwann verlieren die Senioren die Lust am Geschäft: die Belastungen, der Ärger mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Finanzamt …, die Gesundheit. Dann aber soll es schnell gehen, auch wenn keine geeigneten Nachfolger aus der Familie zur Verfügung stehen.

Vielleicht sind Mitarbeiter daran interessiert, den Betrieb zu übernehmen? Oder ein familien- und betriebsfremder Existenzgründer?

Doch schnell kommt Frust auf:

Nein, es gibt keinen Mitarbeiter, der in das Unternehmen einsteigen will oder kann. Oder die Vorstellungen zum Kaufpreis werden als viel zu hoch zurückge­wiesen, spätestens, wenn der Kaufinteressent oder dessen Berater einen Blick in die Jahresabschlüsse geworfen haben. Oder die Kaufinteressenten bemängeln, dass der Betrieb zu sehr vom jetzigen Chef abhängig ist und nach dessen Aus­scheiden in sich zusammenbricht. Das Ergebnis: Der Betrieb wird verschenkt oder liquidiert. Die erhoffte – oft benötigte Altersversorgung – aus dem Betrieb bleibt aus.

„Da müssen wir die Braut eben ein wenig schmücken“, sagen findige Steuerberater und empfehlen, die bilanzpolitischen Spielräume, die jahrzehntelang zum Ausweis steueroptimal geringer Gewinne genutzt wurden, nun für das Gegenteil auszuschöpfen. Aber das ist ein kurzsichtiges Manöver, das meist schnell durchschaut wird. Ja, natürlich hilft es, die Braut aufzuhübschen, aber Faltencreme allein reicht dafür nicht.

Die Abgabe des Betriebs, an wen auch immer, beginnt damit, den Unternehmenswert planmäßig zu steigern und frühzeitig sich um mögliche Kaufinteressenten zu bemühen. Und damit muss man spätestens zehn Jahre vor dem gewünschten bzw. biologisch sinnvollen Nachfolgetermin beginnen.

So lautet der Fahrplan für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung:

  1. Achten Sie bei der Einstellung von Führungs- und Nachwuchskräften darauf, ob der Bewerber unternehmerisches Potenzial hat und den Willen, später Unternehmer zu werden. Nicht vorhandenes Eigenkapital muss zu diesem Zeitpunkt kein k.o.-Kriterium sein. Suchen Sie auch auf da wo Existenzgründer suchen (z.B. nexxt-change.de).
  2. Beginnen Sie damit, das Unternehmen von sich selbst unabhängiger zu machen. Das geht nur über konsequentes Delegieren. Zumindest das operative Geschäft muss ohne Sie funktionieren. Der Delegationsprozess erfordert den Willen zur Delegation, das Vorhandensein von Mitarbeitern, an die delegiert werden soll und kann sowie viel Übung. Fördern Sie die Selbstverantwortung Ihrer Mitarbeiter. Vorsicht vor Delegationsdurchgriffen, die alle Fortschritte in einer Minute zunichte machen können. Eine partnerschaftliche und leistungsfördernde Unternehmenskultur unterstützt Ihre Delegationsbemühungen.
  3. Entwickeln Sie den Betrieb weiter. Ein Konservieren alter Verhaltensweisen reicht nicht, auch wenn Sie es vielleicht für sich persönlich etwas langsamer angehen wollen. Absatz- und Mitarbeitermärkte werden schwieriger, Technologien schreiten schnell fort und juristische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ändern sich. Halten oder erarbeiten Sie sich Wettbewerbsvorteile und investieren Sie in Technologie, in Märkte und in Mitarbeiter, wenn dies für die Entwicklung des Unternehmens sinnvoll ist. Bauen Sie Abhängigkeiten ab, auch von Großkunden. Erarbeiten Sie ein Strategiekonzept, das die Ertragskraft des Unternehmens auch für den Zeitpunkt der Übergabe sicherstellt. Kein Mensch übernimmt eine Verlustmaschine und bezahlt auch noch Geld dafür.
  4. Zeigen Sie Gewinne. Wenn Sie einem Kaufinteressenten hinterher erklären müssen, dass die Ertragskraft in Wirklichkeit besser ist, als sie in Ihren Jahresabschlüssen dokumentiert ist, kann der das glauben oder auch nicht. Vor der Übergabe des Unternehmens bezahlte Steuern sind oft eine gute Investition im Hinblick auf den erzielbaren Kaufpreis.
  5. Stellen Sie sich in die Schuhe eines Kaufinteressenten. Was ist aus seiner Sicht entscheidungsrelevant? Was könnte ihn stören, was macht für ihn Ihr Unternehmen besonders interessant?
  6. Binden Sie Ihre potenziellen Nachfolger in wichtige Entscheidungen mit ein, wenn diese als Mitarbeiter bereits im Unternehmen sind. Erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihnen die Unternehmensstrategie und die Unternehmensplanung. Beteiligen Sie sie an Gesprächen mit Banken und anderen wichtigen Geschäftspartnern. So wächst Vertrauen, es wächst das Verständnis für das Geschäft und der Übergang verläuft ohne größere Verwerfungen. Das gilt im Übrigen auch für Nachfolger aus der Familie.
  7. Die Regelung der Nachfolge ist das letzte große – vielleicht auch das wichtigste – Projekt in Ihrem Unternehmerleben. Widmen Sie ihm die Aufmerksamkeit, die ihm gebührt.

Dieter Lachenmaier, 23.04.2015

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